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Die Kund:innen vertrauen heutzutage jenen Marken, die über alle digitalen und physischen Touchpoints hinweg konsistente, aussagekräftige und personalisierte Erfahrungen bieten. Um diese Kontaktpunkte erfolgreich zu nutzen, müssen Unternehmen ihre Kund:innen genau verstehen und deren Bedürfnissen mit den richtigen Produkten, Services und Kanälen bedienen. Mit dem passenden Mix aus Business, Experience und Technology helfen wir unseren Klient:innen dabei, die Erwartungen ihrer Kund:innen bei jedem Kontakt zu übertreffen und nachhaltiges Wachstum zu erzielen.
Mehr als 80% der Führungskräfte geben an, dass die Kundenstrategie in den kommenden drei bis fünf Jahren zu den Bereichen zählt, in die sie am meisten investieren möchten. Gehören Sie auch dazu?
Ein Getränkehersteller wollte seine Customer Experience-Strategie verbessern und ein personalisiertes Treueprogramm entwickeln. Strategy& erstellte zu diesem Zweck Customer Journey-Pläne, bewertete Ansatzpunkte zur Transformation der digitalen Organisation des Getränkeherstellers und evaluierte über 25 Elemente des bestehenden Treueprogramms. Als Ergebnis unserer Arbeit bietet der Kunde nun eine auf allen Kanälen einheitliche Customer Experience. Dadurch stiegen die mobilen Käufe um 22 Prozent und sein Mitglieds- und Treueprogramm soll Prognosen zufolge in den nächsten fünf Jahren um einen zweistelligen Prozentsatz wachsen.
Ein führender Schmuckhersteller wollte eine neue, konsumentenzentrierte Marktsegmentierung aufsetzen, um das Kundenverhalten besser zu verstehen, neue Marktchancen zu identifizieren und sein Angebot zielgruppengenau zu gestalten. Strategy& nutze einen marktorientierte Ansatz, um die Vorlieben der Kund:innen nachzuvollziehen, arbeitete mit Unternehmensdaten des Schmuckherstellers sowie mit Informationen aus der Marktforschung und erstellte daraus eine tiefgehende Analyse zu den Kundenwünschen. Am Ende des Prozesses standen fünf definierte Marktsegmente, für die wir eine spezifische Markenpositionierung empfahlen. Bis 2020 wird unser Kunde seinen Gesamtumsatz voraussichtlich verdoppeln bis verdreifachen und seine Nettomargen um 10 bis 15% verbessern.
Um die Effizienz seiner Organisation zu steigern, wollte ein großer Rundfunkanbieter die Zusammenarbeit zwischen seinen Reporter:innen und Produzent:innen über Möglichkeiten zum Informationsaustausch in Echtzeit optimieren. Strategy& entwickelte eine maßgeschneiderte Lösung für die Content-Erstellung, den Informationsfluss und dessen Nachvollziehbarkeit, welche heute von dem Unternehmen weltweit genutzt wird. Durch unsere Unterstützung können die Mitarbeiter:innen des Rundfunkanbieters Eilmeldungen jetzt nahtlos über Social Media oder andere mobile Kanäle erhalten, mit Kolleg:innen direkt zusammenarbeiten und die Meldungen schneller verbreiten.
Vor der Expansion in acht neue Märkte wollte ein internationales Telekommunikationsunternehmen sein Marketingbudget systematischer und strategischer auf die Regionen verteilen. Strategy& lieferte klar definierte, analytische und statistisch aufgesetzte Frameworks, um den ROI der Marketingausgaben exakt messbar zu machen sowie eine detaillierte Bewertung der Verkäufer:innen, welche die Anforderungen am besten erfüllen können. Innerhalb von drei Jahren resultierten unsere Bemühungen in einer rund dreiprozentigen Effizienzsteigerung der Marketingausgaben.
Eine große Bank lancierte eine Initiative zur Kundenakquise, um besser zu verstehen, wie man mit Kund:innen interagiert und wie man Social Media Kanäle wirksam in die Werbemaßnahmen integriert. Ziel war es, die Nutzung digitaler Produkte voranzutreiben. Strategy& erfasste die nötigen Informationen über Social Listening-Tools und verschiedene analytische Techniken und identifizierte so Möglichkeiten, um Social Media für die Produktwerbung zu nutzen und die Kund:inneninteraktionen zu steigern. Auf dieser Basis entstanden eine differenzierte und messbare Social Media-Strategie sowie ein fünfstufiger Plan zur Umsetzung in Anknüpfung an die bestehende Marketingstrategie.
Eine Vermögensverwaltung wollte die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen, um Wachstum zu generieren. Strategy& identifizierte drei digitale Maßnahmen, um innerhalb von drei Jahren neue, vermögende Haushalte zu akquirieren: das Aufsetzen einer neuen Datenbank, die Anpassung der Produkte und Services an definierte Zielgruppen und die Ausweitung des Einflusses der Vermögensverwaltung auf Online-Kanälen. Nach einer Erstellung von strategischen Blaupausen, die auf einer Wettbewerbsanalyse und Profilerstellung von Zielkund:innen basierten, identifizierten wir wesentliche Partner:innen und Verkäufer:innen und nahmen die Auswirkungen auf das Geschäftsmodell in Angriff. Mit diesem Ansatz konnte unser Klient über 200.000 neue, wohlhabende Haushalte ansprechen und investierte 8 Millionen Dollar in digitale Plattformen.
Im Zuge einer größeren organisatorischen Transformationsstrategie wollte eine Krankenversicherung seine Customer Experience verbessern. Strategy& nutzte ein anwenderfokussiertes Konzept und konzentrierte sich auf zwei Customer Journeys: „Nachträgliche Anmeldung nach 90 Tagen“ und „care in time of need“. Wir ermittelten Maßnahmen, um kritische Punkte zu definieren und nutzten ein anwenderfokussiertes Design, um das Erlebnis nachzuempfinden. Daraus leiteten wir zentrale Initiativen und Kernkompetenzen ab. Der Marketingleiter unseres Kunden kommentierte die Ergebnisse wie folgt: „Einen persönlicheren Ansatz zu entwickeln, bei dem unsere Mitarbeiter Dinge selbst in die Hand nehmen und sagen "Ich kümmere mich darum" war ein entscheidender Faktor, um unsere Kultur und Marke zu revitalisieren."
Eines der fünf größten Pharma-Unternehmen wollte den Kontakt zu Patient:innen durch die Einführung eines Customer Relationship Modells verbessern, welches in allen Unternehmensbereichen genutzt werden kann. Dazu identifizierte Strategy& die entscheidenden Punkte, überprüfte Programme von Wettbewerbern und entwickelte Lösungskonzepte. Strategy& teilte die Patient:innen des Klienten verschiedenen Gruppen zu und entwickelte vier verschiedene Lösungskonzepte, die als kuratiertes, umfassendes Modell zur Patient:innenbindung nach der Diagnose dienten. Das stärkte die Marktposition unseres Kunden in der Onkologie, erhöhte die Nähe zu und verbesserte die Serviceleistungen für Patient:innenen.